这个瓷砖“一线品牌”，逆势扩张的逻辑在哪？

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产能均衡布局：打造物流成本优势

3月2日上午，湖北新明珠绿色建材二期生产线项目开工仪式举行。

当天活动现场，湖北浠水县委书记及新明珠集团董事长叶德林等一众领导共同见证这一重要的历史时刻。大众媒体、专业媒体也作了充分报道。

湖北新明珠陶瓷集团二期生产线项目开工仪式现场

自2017年入驻浠水以来，新明珠集团已累计投资6.19亿元，目前已拥有三条全抛釉、大理石瓷砖生产线，日均产量达7万㎡。

此次开建的二期项目新增产能预计达到2,600万㎡，产值有8.5亿元。该项目拟今年建成试产运行，预计2025年投产达效。

新明珠集团目前有佛山三水、肇庆禄步、江西高安、湖北浠水四个基地。2021年9月10日，又签约重庆市永川区，打造第五个“西南基地”。

如何看待新明集团逆势扩张在湖北的产能？总体来看，我觉得作为全国性一线大品牌，新明珠集团现阶段还是在进一步优化全国的布局产能，提高属地化供应链效率，打造极致物流成本优势。

客观地讲，目前，前三甲一线企业中，马可波罗、东鹏控股的产能布局要更均衡一些，这也是新明珠集团要努力追赶的方向之一。

而可以预见的是，随着一线品牌企业全国性产能布局的进一步均衡化，原来具有属地化销售优势的产区企业将面临更大的竞争压力。

那么，在一线陶企属地化产销+品牌价值运营模式的碾压下，产区企业，包括产区龙头企业的出路在哪里？是将产能也布局到广东以及其他地方，也塑造全国性大品牌？还是精耕细作周边500-800公里市场，做真正的具有核心竞争力的区域龙头企业？这一点是值得产区头部企业们深思的。

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一线企业：N条扩张路径

去年，经华夏陶瓷网表述，陶瓷行业一线品牌有5+2品牌阵营或5+3品牌阵营之说。换5+3品牌，包括“5+2”的“5”指的是“马可波罗+东鹏+诺贝尔+蒙娜丽莎+冠珠”，“2”就是指“简一+金意陶”，“3”是指“简一+金意陶+欧文莱”。

而随着这两年欧神诺终端网络的复苏，一些人认为概括一线头部品牌最全面的还是“6+3”。其中“6”要加上欧神诺。

当然，不管现阶段如何概括头部品牌阵营，实际上其本质还是对过去40多年一一“陶业上半场”的总结。

而接下来的“陶业下半场”，其格局肯定不是“5+3”或“6+3”维持不变。理论上，下半场“N+n”中的“N”和“n”谁都有可能。关键看谁能适应市场的变化，不断推出符合市场需求的产品。

回到前面新明珠集团加强在湖北浠水布局的例子。作为行业公认的前三甲企业（以冠珠排序是“前三甲”品牌），马可波罗也好，东鹏控股也好，新明珠也好，还有诺贝尔、欧神诺也好，要想维持现有企业规模的地位，就必须不断扩张自有工厂的产能。

甚至退一步讲，不投资自建自有工厂，也必须通过租赁和并购现存的产线，实现规模持续扩张。当然，也可以直接开展OEM或ODM生产，这里的前提往往是自有工厂生产的成本可能比贴牌还高。比如，近年来有些上市陶企就采用了这种方式，它宁愿让自己的工厂闲置，转而到其他企业进行贴牌生产。

也有一些上市陶企看到全行业产能过剩严重，于是就将自己的企业定位也改了。比如，天安新材并购鹰牌陶瓷集团后，并没有从资本市场融钱来新建陶瓷产线，而是着力进行瓷砖+新材的渠道整合。

至于鹰牌陶瓷集团产能的扩张，其选择的路径就是到离市场最近的产区贴牌生产，然后通过工厂+中心仓+分销的模式实现所谓的“属地化”经营。其带来的好处就是供应链的极致效率。

为什么现在上市公司反而喜欢搞外协生产？这一方面因为时下产能过剩，组织产能方便，供应链效率高；另一方面更重要的原因是，从资本市场融资建厂，是重资产模式，尤其是陶瓷行业，产线设备折旧厉害，运营成本高，完全不符合当下大众市场重“性价比”的需求逻缉。

当然，凡事都不能走极端。不错，轻资产OEM外协生产+性价比模式，能快速满足上市公司营收业绩增长的需求，但这种打法却往往是以牺牲毛利率和净利润为代价，最终也是以消耗品牌资产为代价。

比如，有一家上市公司四年前并购了某瓷砖品牌之后，这个品牌的毛利率就从四年前的40%多下降到20%+。而且，或许你也已经猜到，与这一过程相伴而生的是其品牌和产品的不断降维生存。