抓住品牌管理的核心

　　业内常谈建设品牌、打造品牌、树立品牌，少见有人谈到管理品牌。

　　尽管“建陶十大品牌”满地都是，但也有人说，中国陶瓷行业没有一个真正意义上的品牌，都只是一些牌子。理由是，即使少数冲出行业，让业外人士略有耳闻的所谓品牌，由于管理体系混乱，“品牌”之壳不堪一击。

　　而做好品牌管理的核心，在于企业要做好人员管理。

　　首先，是在职员工管理。有一企业，品牌老总走马灯一样，一年换了四五个。其中，我也见过两三个。刚上任的品牌老总，都激情澎湃，想要大干一场的样子。隔了个把月去看，就会发现人有点儿恹恹的，再过一段时间去，差不多就换人了。品牌老总的变动，也带动了相关岗位人员的变动，比如市场部负责人、业务人员等。究其原因，是该企业老板大小事儿一把抓，品牌老总甚至一分钱的审批权都没有，所有大小事务都要经老板，品牌老总沦为了品牌小秘书。核心人员的频繁更换，也导致了企业内部的混乱，企业的“发动机”永远都在“建设中”，其他方面可想而知。单就这个品牌的推广来讲，跟我们谈过的就有三拨人，每一拨人都有不同思路，不同方案，但最后都执行不下去，做的全是无用功。另一家有四五个品牌的陶企，也存在这个问题，中高层管理人员无实权，工作越来越懒散，得过且过，不作为，企业最后变成了一头老牛拉重车。

　　其次，是离职员工管理。前段时间看过不少世界级大公司对于离职员工的管理方式，有延续管理，将离职员工转化为客户资源的；有为离职员工提供便捷的“回家之路”的。陶企也有一些离职业务员做品牌经销商，或者做策划的员工自己出来开公司，将原“东家”发展成自己客户之类的案例。但不乏一些企业，特别是在行业不景气的时候，离职员工的延续管理就做得很差强人意。因离职后薪资不能及时结算而向我们投诉的，今年以来明显增多。而上周，更是出现了因辞退员工而大打出手的事件。孰是孰非勿论，企业对于离职或即将离职员工缺乏有效的管理机制，毋庸置疑。员工离开了公司，似乎与企业没关系了，实际上，陶瓷行业就那么一点点大的圈子，离职员工的口碑传播还是有一定效应的，闹大了，负面影响就更不用说了。真想做大企业，做好品牌，这个群体的管理，需重视。

　　最后，是合作伙伴的管理。对于建陶厂家来说，最直接的合作伙伴就是经销商。虽然厂家对经销商有一定的管理规定，但通常没有把经销商当成自己企业的一部分，即“自己人”进行规范管理。厂家与经销商之间，有着种种潜规则，而真正的规则，却没有建立起来。我没有拜访过东陶或科勒的厂家，但听其代理商说过，这两个品牌厂家对于经销商的把控十分严格，品牌管理体系、产品价格体系都很完善，无论哪一个区域经销商产品的价格和折扣，都是厂家说了算，厂家对于经销商及产品的价格，有绝对的把控权。这，估计会让中国不少建卫陶厂家羡慕嫉妒，因为很多时候，面对做得大的经销商，厂家没多少话语权。在家装公司面前，就更不用说了。跑终端市场遇到的一个事儿。拜访佛山一知名品牌经销商时，他正皱着眉头打电话，为的一笔家装公司接的买卖。业主跟厂家老板很熟，但通过家装公司在经销商那里先下了几十万的订单。业主下订单后又向厂家打听，才知道，这批货若通过经销商直接拿，只需要十几万。于是让厂家老板给经销商打电话，要优惠。经销商夹在中间，两头为难：厂家施压，不得不想办法；但走设计师渠道为主的品牌，又得罪不起家装公司。两头不得罪的话，只能自己掏腰包填空缺了。若厂家能够强势一些，做好渠道管理和价格体系把控，这种头疼的事情不说完全没有，至少不会成为常态，更不会伤害经销商和品牌。

　　归根结底，品牌做得怎样，关键在于能够聚集一帮什么样的人。物以类聚人以群分，越是大环境不好，行业艰难的时候，越需要聚人，越需要管理。