被访者：谢岳荣(佛山市顺德区乐华陶瓷洁具有限公司董事、总经理)
采访者：刘小明(华夏陶瓷网总编)
整理者：申志(华夏陶瓷网首席记者)
说话轻言细语的谢岳荣是一个很低调的人，乐华集团如今三个品牌(箭牌、法恩莎、安华)的年销售额接近40亿，做到如此的规模，他却说这主要是竞争对手留给了机会。在谈到乐华集团出口份额偏低时，他很坦率地承认出口没做好，所以才把主要精力集中在国内市场。谢岳荣是一个极其谦逊、低调、务实的人。
九十年代初下海做整线建设承包商
刘：最近我在做“佛山陶瓷30年”的访谈，中国建筑卫生陶瓷协会组织编撰的中国建陶史，佛山这一块也由我来负责。我还想单独做一本《佛山陶瓷30年》。所以，你这里是一定要采访的。请你谈一下箭牌的来龙去脉。你最早是在东鹏吧?你在东鹏的时候有没有箭牌?
谢：那时没有箭牌。乐华集团最早的厂是在1994年5月开工的，在乐从荷村，只有一条窑，96米长，年产50万件。
刘：我看媒体的报道，你是先进东鹏，后来出来还开过模具厂?
谢：1984年我从景德镇陶瓷学院毕业，7月31日到石湾，分到东平陶瓷厂。东平厂1995年改名东鹏，我做到1992年就走了。在厂里，我从技术员开始，做到工程师，再到技术科副科长、车间主任，1987年开始当副厂长。
刘：从1984年到1992年，做了8年瓷砖。原来在瓷砖方面你也是专家。
谢：我一开始就是做瓷砖。1992年9月1日从东鹏出来，帮别人筹建瓷砖厂，比如南庄的吉利、醒群、东村等陶瓷厂，从工艺、窑炉、施釉线到干燥器等，连陶瓷生产线带技术都是由我们承建的。当时已经流行这种“交钥匙工程”。
刘：等于南庄几个主要做陶瓷的村都帮他们建了一条线。
谢：我们当时做的还是第一代窑——烧柴油的辊道窑，我是和霍松、霍振辉等四个人一起干的。
后来，我们陆续在清远、高要、北流，包括江西景德镇面砖厂，一共做了17条窑炉。
刘：1992年的时候现在一些成功的企业家比如鲍杰军等才刚刚到佛陶，而当时你们已经开始做整线承建商了。
谢：帮人家建厂从1992年9月做到1994年5月。1994年我们自己建乐华厂后，这些业务持续到1995年就停止了。因为忙不过来，所以我们后面就不接了。
建华厂是上华系企业的“祖师爷”
刘：当时你们入行的时候，卫生洁具这一块儿，是不是只有佛陶集团在做?当时情况怎么样?
谢：当时卫生洁具还是比较红火。彩洲、钻石、石湾建陶厂生产的“石湾牌”都是做洁具，在乐从镇上华乡有个上华厂，我们早期就是学上华。我的岳父霍新是从石湾建华厂出来的，他出来之后就做了上华。1994年，我们共同创办了箭牌，技术上由上华帮忙，经营则由我负责。
刘：霍新先生是哪一年离开建华厂的?
谢：1992年。
刘：你们的企业名称上华、乐华跟建华一样，名字当中都有一个“华”字，是不是有这么一种“裙带关系”的情结在里面?
谢：起名的时候应该有考虑这一点，所以都用了一个“华”字。说起来，建华确实就是我们的祖师爷，我们还是与佛陶有关啊。
刘：后来上华系企业品牌是哪几个?
谢：上华厂是我岳父和大舅哥，还有大舅哥的老表冯钊、简信几个合伙的。上华厂后来不让办，停掉了，就分家各做各的，大舅哥办了美嘉华，老表们则承包了金牌、澳斯曼、吉美。大舅哥的厂我也参与了，以前有股份，现在都给他了。
刘：你大舅哥是?
谢：大舅哥就是霍振辉。
刘：前面你是说上华当时被迫关停了?
谢：是，因为环保问题。地方也是租的。美嘉华是二舅哥霍信棠在管。我和美加华的总经理邓广深是连襟关系。
刘：哦，等于是花开两枝，一边是他们承包的三个品牌，一边是你们箭牌几个品牌——法恩莎、箭牌、安华，你们这几个品牌的先后顺序是怎么样的，现在总计有几条生产线?
谢：1994年成立箭牌，1999年成立法恩莎，2003年成立安华，2010年与意大利合作成立赛维亚——赛维亚原来是做瓷砖，也有卫浴，是与意大利公司合作在做。
刘：你们做瓷砖是从2007年开始的?
谢：2006年筹建，2007年正式开始。现在我们瓷砖厂有3个，四会基地4条线(1条抛光线、2条抛釉线，1条仿古线)，南雄基地1条抛光线，景德镇基地2条线(瓷片+仿古砖)。卫浴方面，乐从以前3条线现在改成2条线，高明5条线，景德镇1条线，山东德州1条线。
刘：看来生产线并不多，为何产量这么高?
谢：我们建的是大窑，最大的一天生产3200-3500件。山东、景德镇都是这种大窑——窑宽4.5米，长148米。我们的宽体窑可一次放8件产品。高明的窑长也有130多米，日产2000-2500件。用宽体窑，可以节能，更加高效。乐从原来4条线，现在是3条，其实产量并没有减少。
竞争对手给我们留了发展空间
刘：你们的产能我清楚了。箭牌在中国或者说在佛山，做到目前的规模及影响力，是否与早期品牌意识比较强有关?你们在终端的广告投入上还是花了很大功夫，为什么箭牌比别人做得规模大、名声响?相反佛山其他卫浴品牌，比如佛陶集团下面的品牌规模就没做起来，这是不是与体制也有关?
谢：主要还是机会。体制也可能有关。钻石、彩洲能人有的是，但体制有缺陷，这就给了我们机会。
刘：和你们同期，佛山做洁具的民营企业也不少，比如东鹏、新明珠、新中源都有卫浴，但规模目前都不够，这是为什么?
谢：可能是因为他们把洁具当配套来做吧。
刘：另外，我好奇的是，上华为什么后来就没有做起来?
谢：上华比我们乐华早做两年多。虽然大家都是自家人，但对外也是竞争关系，因为外面的客户不知道我们是一家人。
刘：上华是谁在主管?
谢：是岳父在管，但其实主要是冯钊管，他抓销售。
刘：上华有很多佛陶过去的人，文化上应该还有佛陶基因的影响，而你这边没有。
谢：他们的销售人员中的确有佛陶过来的。这边一直是我当总经理，工厂、营销都是我负责。当时南庄还有一个恒华厂，后被新明珠收购了，也就是现在的冠珠卫浴。还有一个恒利威，就是东鹏洁具的前身，也是被收购的。
刘：新中源的卫浴主要在清远做。前年好象派拉素这个品牌也停了，现在专注于新中源卫浴。
谢：当时全国做得好的，主要有唐山惠达、重庆四维、山东美林——美林原来是山东的企业，后来被台湾的成霖收购了。
刘：行业中有“北惠达、南箭牌”的说法，现在从规模上来说箭牌应该强一点吧，但你们是三个品牌，他们只是单一品牌。
谢：其实惠达还有一个杜菲妮。
刘：对，定位比惠达更高一点。
谢：之前他们还有一个金惠达，但没做好，所以才搞的杜菲妮。我们推出法恩莎时，四维、惠达就推出了金四维、金惠达，也做高端市场。
出口追求自主品牌
刘：金四维、金惠达，名字中都有个“金”字，看来都是想做高端。长葛好像也有金惠达品牌，应该彼此之间没有关系。另外有一个问题是，早期惠达选择以出口为主，你们为什么以内销为主，你们的出口怎么样?
谢：因为我们早期缺乏人才，出口没做好，所以就没有用心去把这块做大。于是我们就把更多精力用来做国内。
刘：原来是这样。就像前面有一块石头挡住了，树就往另外一边长。惠达好像是2006年就开始把一部分注意力转移到国内市场。
谢：惠达是2008年转做国内的，之前出口做得好，把国内的产能都消化了，直到全球金融危机到来，他们才转做国内。
刘：2002年，中国加入WTO之后，瓷砖做出口就更容易，洁具做出口是否比瓷砖要难点?
谢：打自有品牌出口才不容易。我们就想在出口时打自有品牌，但前期需要各种认证，门槛很高。如果贴牌，价格便宜，肯定可以做，可是又挣不到钱，又挣不到名——没有品牌等于没有无形资产的积累，光挣出口退税有何用?
刘：2011年你好像跟刘进成立了一个出口公司?
谢：刘进在新中源做过。我们合资成立的出口公司，只做瓷砖，洁具出口是我们出口部自己做。我们自己的出口部也做瓷砖出口。这家出口公司是独立的，我们占股60%，刘进占40%，名称叫乐颐陶。
刘：你们现在出口与国内销售的比例是多少?
谢：出口很少，只占5%左右。惠达早期出口占比达到70-80%，现在可能是五五开。
整体卫浴的概念就是从产品线延伸出来的
刘：你对品牌在国内市场的推广怎么看?早期在推广投入上，股东之间，或者说决策层有无不同意见?
谢：我们是家族企业，没什么不同意见。我觉得主要是竞争对手给我们留下了发展空间，我们的机会比较好;再加上我们是专业人士做产品，产品的釉面质量、冲洗功能比别人好，设计又新颖一些。我们连体座便器做得比较早，当别人还在做分体的时候，我们的连体已经占了80-90%的份额。目前我们产品分体5%都不到。
刘：连体是什么时候开始做的?
谢：我们是1995年开始做连体的。分体容易做，连体技术难度大一些。惠达当时来人参观，感到很惊讶，问我们怎么做出这么多连体坐便器?冲水功能还是连体好，而且节水。我们的产品达到一级水效的占35%以上。
另外，我们产品线也丰富，从1998年开始做浴缸、浴房，做浴室柜是从2005年开始，2005年、2006年又开始做水龙头(包括花洒、五金挂件)，2007年、2008年做感应器、智能座便器。
刘：是的，你们较早就从卫生陶瓷向大卫浴产品线延伸，现在整体卫浴的概念就是产品线延伸出来的。
谢：我们是多品牌、全产品，我们当时的口号是“打造一个舒适的卫浴空间”。2007年我们又开始做瓷砖。
刘：媒体是2010年福建南安大上陶瓷洁具生产线之后才提“全产品”这个概念的，其实你们早就已经实现了。
谢：是的。
刘：我看你们近年来还跨界到厨柜、衣柜?
谢：厨柜、衣柜是2010年筹建的，2011年投产——高明厂投产，后来在湖北应城再投资，目前还没投产。
刘：你们现在的产品线延伸到厨柜了，走出了卫生间，这已经跨过了卫浴这条线?
谢：属大家居范畴。厨柜、衣柜、浴室柜，都是家居概念。从浴室柜向厨柜、衣柜延伸做起来还是比较容易。目前我们有全中国最大的浴室柜厂，共计有5个厂。今年我们卫浴这一块儿属于陶瓷件范围的销售占比只有45%。
刘：包括瓷砖吗?
谢：不包括，只是指卫浴这一块儿的陶瓷件。瓷砖去年销售为8亿，今年想突破10亿。
刘：现在三个品牌整体情况如何?
谢：38亿吧。估计惠达也差不多，陶瓷洁具这一块他们的量比我们大，听说有17条窑，近年在唐山做了个大基地。
基地建设速度要跟终端销售能力匹配
刘：回头看2008年的扩张，当年你们应该说还是抓住了机会。新中源也拿了不少地，但在基地瓷砖生产与营销这一块好像并不顺利。
谢：我们也拿到了地。但要看拿地的目的，拿地的目的应该是搞生产。以前政府招商力度大，拿地就容易，现在政府招商力度没那么大，现在拿地指标控制得比较死。
刘：你们那时一共拿了多少地?
谢：我们在山东德州有600亩地;在景德镇有2300亩地;在广东南雄有800亩地;在四会有800亩地;在高明有400亩地。我们不算多，新中源可能有2万亩地。
刘：有些企业拿地是经营资产，把土地资产不断做大，你们是做实体经济，主要靠生产经营获取正常的利润，土地增值是附带的效益。
谢：基地建设要根据销售能力，一条一条建生产线。我们不能按政府的要求来建生产线。我们在山东德州和江西景德镇，实际都有2条窑，另外一条只是建好了但没点火。等销售情况好了我们就点火，不好就暂时不点火。建生产线会压很多资金。洁具生产线建设周期两年，其中建厂要一年半，试产还要半年。
刘：瓷砖生产线建设速度快的半年就可以点火。
谢：所以我们会预备产能。因为土地珍贵，我们的厂房都是四层，四层都是车间，每层2万平米，共8万平方米。光建成厂房就要10个月，设备安装要半年，加上春节放假，就是一年半的时间。所以我们提前规划，提前建成，预备旺季来临后，一招工马上就能投产。
“很多企业在走我们以前走过的路”
谢：瓷砖人工不多，洁具人工要多。瓷砖销售波动性大，是一批接地一批出货，一个工程一个工程出货的。洁具是一件一件地卖，当然也可以做工程。从量上看，一条洁具窑炉至少配五条瓷砖窑炉，做同一个工程，假如洁具是20万，瓷砖就是100万。洁具不容易做大，瓷砖要做到10亿很容易，洁具做到10亿不容易，因为洁具的使用量是有限的。
刘：在工程中，即使投入同样的精力去投标，去公关，而即便中标，洁具份额也占不到瓷砖的五分之一。你们同时也做瓷砖，是否有在终端配套销售的意图?现在卫浴在终端还是各走各的吗?佛山只有你们是大卫浴配瓷砖模式。这种模式做起来还是有些难度吧?
谢：做什么都不容易，关键是要看你的决心。从战略来说，既有洁具又有瓷砖并不矛盾，接到洁具也可以做瓷砖，接到瓷砖也可以做洁具，品牌、资源是可以共享的。但问题是，同一个团队做两样事肯定做不好。我们现在的看法是，同一品牌下延伸的每一个品类都要专业人士做，在产品开发上要多元化，在营销上要专业化。我们现在瓷砖事业部、卫浴事业部是分开的，要求经销商也要这样分开做事。
刘：那在终端展示上是否瓷砖、卫浴可以一起?
谢：早期做过瓷砖、卫浴一体化的专卖店，一边瓷砖一边卫浴这样搭配起来，结果顾此失彼。表面看能一站式购齐，但导购员不专业，只卖自己熟悉的。比如早先是卖卫浴的，瓷砖他就卖得不好，因为导购人员以前都是卖卫浴的。现在分开各卖各的，瓷砖就不能卖不好。一个人的精力跟能力是有限的。
刘：听谢总这么说，走到现在，搞综合店，陶瓷卫浴打包卖还不成熟?
谢：这是一厢情愿的事情。消费者不认为综合店就好。专业的才好。很多人做单品类时，我们已经多品类经营;当人家提配套时，我们提专业化。
刘：你们这是先拉宽产品线，再走到专业化的路子。所以，一路走来，你们是一直在引领着行业潮流。
谢：现在很多企业在走我们以前走过的路，因为看到我们成功了。
在用人方面我确实有陶院情结
刘：在内部管理上，你们这个企业也是个很有特色的企业。你有很严重的陶院情结。听说箭牌每年都要向陶院要人，这是基于什么思路?
谢：我们是从1997年开始大量引进陶院的人。我们企业里陶院的人最多，我是有校友情结的，因为陶院的人比较自律，不会乱来。首先有认同感，大家是校友好办事。第二，大家都是专业人士——从工艺、机械、工商管理、工业设计到财务，除了土建没有，其他专业陶院都有，陶院的专业设置符合企业需求。
陶院也向我们倾斜，每年我们都是提前招工，不是跟其他企业一样等到开招聘会时才去招工，我们提前一两个月，优先挑选，确保管理团队的综合素质。我们卫浴有4个事业部，瓷砖有3个事业部，厨柜有1个事业部，8个事业部中只有3个事业部老总不是陶院毕业的——即厨柜、法恩莎瓷砖、安华卫浴不是，其他的都是。
刘：早期创业时，我听说也是有很多同学加盟乐华?你同班同学现在有几个在你的企业里?
谢：有两个同班同学——箭牌生产技术总监程盛品，南雄基地的老总金波——他原来在乐从这边当厂长。还有两个同届的校友——严邦平、方春，他俩是机械系的同班同学。乐华企业里，管理层70%是陶院的;厂长以上，负责营销的经理，大多是校友;车间管理人员，班长以上，至少50%是陶院的。
刘：陶院校友这么多，不担心带来一些负面问题吗?比如一个地方来的人太多了的话，风格固化，因为没有更多新鲜血液的加入?
谢：有利有弊。陶院的人多了，外来的被排斥，可能会有这样的问题。
刘：是因为你的陶院情结，还是用惯了陶院的人?
谢：我们选拔干部，以内部竞聘为主。新开拓的业务，外聘为主;原来的业务，内部提拔为主。除老总以外，班长以上的岗位，都是竞聘上岗。只要有才能，不管是谁都有机会上位。
最近(注：4月1日)严邦平与方春对调，他们一到岗就给我提出了很多问题，说原来哪个没做好。我就觉得他是真地看出问题了。因为之前在各自熟悉的领域，问题会熟视无睹。方春原来在箭牌，现在法恩莎，严邦平与之相反。
同样一个品牌，有做得好的，有做得不好的，在同一个市场，比如说是在石家庄，一山不容二虎，对于经销商而言，箭牌做得好，肯定安华就做得不太好。换了老总，他把好的差的一对比，就找到差距了，他就会要求经销商，“人家箭牌的做那么好，你安华的不能做这么差。”不用我提意见，增长点在哪里，他们自己都知道。
对内扁平化管理 对外不与经销商争利
刘：多品牌战略在梳理的过程当中，你们几个品牌的定位是怎么定的?好像差距不是很大。
谢：品牌价格相差都在10-15%。最高是法恩莎，之后是箭牌，之后是安华。
刘：风格上有什么差异?
谢：品牌诉求上，箭牌的品牌诉求是舒适，法恩莎是艺术，安华是功能。这几年我们的广告诉求是这样说的，价格也是区别对待。
刘：管理上，你们追求的是扁平化管理?
谢：扁平化效率更高。公司副总霍振辉负责生产技术，事业部老总由我直管，基地老总由我直管。基地老总管生产，销售由事业部老总管，经销商也是事业部老总管。
刘：你们的经销商一般都做得很长久。
谢：对经销商，我们有市场保护，实行的是区域独家经销制，不是代理制。一个城市只有一个经销商，对他们，我们有装修补贴、广告支持等。
刘：在当前终端急剧变化的情况下，你们怎么解决渠道下沉问题?
谢：经销商完不成任务的，地盘割小，甚至换人。我们通过这样的方法来施加压力，用扁平化管理的方式。
刘：你们有无跟经销商做合资公司?唯美集团等现在都在做。
谢：没有，我们认为不能跟经销商争利。一参股就成了“国营单位”。这种做法是有后患的。
刘：你觉得瓷砖跟卫浴的经销商经营上区别在哪里?
谢：卫浴零售多，瓷砖工程量大。
刘：现在华耐、汇泉等大经销商都在搞房地产，实行跨界经营。华耐在江西九江、吉安等地建家居大卖场，听说你们和唯美都有参与?
谢：有参与，只是一点点。
刘：你们的经销商跨界(瓷砖、卫浴)的多吗?
谢：多。我们的几个大经销商有做箭牌、法恩莎的，还有做马可波罗、蒙娜丽莎的。很多这样的情况。杭州的经销商，除了做我们的，还做东陶、金意陶的。我们的经销商，95%既是瓷砖的经销商也是卫浴的经销商，只是要求他成立不同的事业部做事，这样可以品牌共享、资源共享。
2015年在新办公大楼搞20周年庆典
刘：你们最近好像在瓷海国际对面建总部大楼?
谢：是的，塔楼2座，公寓1座，塔楼是双子星的格局。总共26层，建筑面积共55000平方米。裙楼共6层做展厅(4层是展厅、1层是餐厅、1层做会议室)。地是我们自己买下的，预计2015年建成，明年是乐华20周年，我们准备把二十周年庆典延后点，放在新大楼启用那个时候搞。
刘：你们企业在乐从，不禅城区范围，如何能拿到地?
谢：这个不要紧。买地时，禅城区要求我们一年上交税收每亩地100万元，一共13亩，也就是一年要上交1300万元的税，这对乐华来说是很容易达到的。只是我们要在禅城注册专门的一家公司。
个人简历：
谢岳荣，男，原籍广东省汕头市潮阳区，佛山市工商联执委、乐从商会副会长。1964年出生;1980年考入江西景德镇陶瓷学院陶瓷工艺系，1984年毕业;1984年7月31日分配至东平陶瓷厂工作，历任技术科技术员、工程师、技术科副科长、车间主任，1987年任副厂长，1992年9月1日离开东平陶瓷厂;1992年9月至1994年4月，作为生产线承包商，为企业建生产线;1994年5月，创立箭牌卫浴。
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